Intelligence émotionnelle (Daniel Goleman) – tome 2

Deuxième volume du best-seller de Daniel Goleman, L’intelligence émotionnelle (tome 2) se concentre sur le monde de l’entreprise. A la lecture de ce tome, on se rend compte à quel point les qualités humaines comme l’empathie, la motivation ou la conscience de soi tiennent une place essentielle dans la réussite individuelle, ainsi que celle de l’entreprise. Encore trop de dirigeants ne se rendent pas compte de l’impact de ce qu’ils appellent les « compétences douces ». Heureusement, ce livre révolutionnaire nous le démontre, à travers de nombreuses enquêtes et études de cas.

Ce qui détermine la réussite professionnelle

Ce livre est le résultat d’une enquête, menée par l’auteur, qui a duré deux ans. Suite au succès de son livre L’intelligence émotionnelle (tome 1), l’auteur a voulu s’intéresser plus particulièrement au monde de l’entreprise. Il a voulu remettre en question la toute-puissance du QI en montrant que le principal facteur de réussite est l’intelligence émotionnelle, le QI ne venant qu’en deuxième position.

Dans l’entreprise, on ne nous évalue pas seulement sur notre connaissance du métier.On nous évalue aussi sur la qualité des rapports que nous avons avec nous-mêmes et avec les autres. Malheureusement, on ne nous enseigne pas cet aspect fondamental de notre vie professionnelle à l’école, du moins pas de manière formelle. Alors même que les entreprises valorisent de plus en plus les qualités comme l’initiative, l’empathie, l’adaptabilité et la capacité à convaincre. Tu travailles à ton propre compte ? Ces qualités sont d’autant plus essentielles !

On peut apprendre à être intelligent

Bonne nouvelle, nos capacités émotionnelles ne sont pas génétiquement déterminées. Elles peuvent s’apprendre. Elles deviennent d’autant plus essentielles que les schémas économiques se définissent de plus en plus par le changement constant. Les entreprises licencient alors qu’elles sont prospères : la sécurité de l’emploi n’est plus une constante.

Les classes dirigeantes

Dans une entreprise, plus on grimpe dans la hiérarchie, plus il est important d’être intelligent émotionnellement. L’auteur détaille le résultat d’une analyse qui illustre cette idée.

« Une seule aptitude cognitive distinguait les dirigeants exceptionnels : la capacité de percevoir les dynamiques sous-jacentes et la capacité d’anticipation qui permettent aux dirigeants de saisir les tendances significatives (…). » (p.50)

Ceux qui réussissent mieux que les autres manifestent un contrôle de soi, une conscience professionnelle, une fiabilité, une aptitude aux rapports humains et une capacité à nouer des liens.

La conscience de soi

La manière qu’un chef d’entreprise a de se comporter avec ses employés a des effets tangibles sur leur motivation, leur engagement et leur efficacité au travail. Un bon chef d’entreprise, nous dit D. Goleman, est un dirigeant qui sait s’auto-évaluer, qui a conscience de ses forces et ses faiblesses, et qui sait s’entourer de gens qui possèdent les qualités qui lui manquent.

« Les meilleurs professionnels demandent qu’on critique leur travail. Ils veulent savoir quelles perception les autres ont d’eux. (…) Les gens qui sont conscients d’eux-mêmes sont aussi de meilleurs professionnels. » (p.88)

L’auteur donne un exemple qui illustre bien le fait que beaucoup de nos émotions s’activent à notre insu, et à quel point il est important d’en être conscient. Il raconte l’histoire d’un professeur d’université qui, alors qu’il avait des problèmes cardiaques, s’est vu prescrire un appareil de contrôle du rythme cardiaque. Un jour qu’il participait à une réunion de son département, il a découvert avec surprise que son rythme cardiaque avait atteint un niveau dangereux. Lui qui pensait qu’il savait rester blasé et indifférent face aux luttes d’influences qui se déroulaient à son travail, il devait bien admettre à quel point celles-ci le bouleversaient.

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Confiance en soi et charisme

Autre condition de réussite professionnelle : la confiance en soi. D’après l’auteur, il est trop difficile de relever des défis professionnels sans une certaine certitude de ses capacités. Ceux qui n’ont pas cette corde à leur arc vivent le moindre échec comme un événement accablant. Ils se découragent et ont beaucoup de mal à s’en remettre. De plus, ceux qui ont confiance en leurs compétences dégagent une « aura », un charisme magnétique.

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La maîtrise de soi

Lors d’un état de stress violent, le cerveau émotionnel (amygdale) inhibe le fonctionnement du poste de commandement (lobes frontaux). Les lobes frontaux, siège de la mémoire active, sont vitaux pour la compréhension, l’élaboration, la prise de décisions et le raisonnement. En situation d’urgence, le cerveau passe en mode « auto-protection », il détourne les ressources vers les parties capables de réagir rapidement. Les modes de pensées complexes des lobes frontaux sont rejetés pour donner la priorité aux décisions hâtives.

Ce processus existe pour assurer notre survie, mais il peut présenter des inconvénients majeurs dans notre vie professionnelle moderne. Les tensions et menaces peuvent s’accumuler au cours d’une même journée, pour finalement rendre la moindre pression insurmontable. Des hormones de stress sont libérées et restent présentes dans l’organisme pendant des heures. Chaque nouvel incident fait monter le niveau. Si ce niveau de stress se maintient, l’organisme s’épuise, et les neurones sont empoisonnés et détruits. Les plus résistants d’entre nous savent se remettre rapidement d’un stress.

Résister à ses pulsions

Un mécanisme similaire se met en place quand nous ressentons une impulsion : l’amygdale prend le dessus sur les lobes frontaux. Ceux qui savent résister à leurs impulsions et remettre leur satisfaction à plus tard font preuve d’une plus grande fiabilité, d’une meilleure capacité d’attention et de concentration et d’un plus grand sens des responsabilités. Ceci dit, il ne s’agit pas de faire preuve d’un contrôle rigide et de réprimer ses émotions, ceci pourrait avoir de sérieuses conséquences sur la santé. Il s’agit plutôt d’être capable de choisir le mode d’expression de nos sentiments le plus approprié à la situation.

Gérer une situation de conflit

La maîtrise de soi est donc utile dans une situation de conflit. La personne intelligente émotionnellement va savoir ne pas laisser le conflit escalader en ne répondant pas sur le même ton de colère. Autrement dit, celle-ci sait rester calme, même si une autre personne est agressive avec elle. Elle sait garder un ton modéré et serein, et ne se laisse pas submerger par le stress nécessairement provoqué par l’agressivité de l’autre personne.

Etre capable de s’adapter

C’est un aspect de la maîtrise de soi : savoir s’adapter. Nous vivons dans un monde de plus en plus changeant. Les exigences économiques font que nous ne pouvons plus espérer passer notre carrière entière au sein d’une même entreprise. C’est le changement qui est devenu la nouvelle constante. Nous le voyons sans arrêt aux informations télévisées : même si l’entreprise est prospère, cela ne garantit pas que nous puissions être à l’abri d’un licenciement. Faut-il s’indigner de cette état de fait et le combattre ? Peut-être. Mais en attendant, avoir l’adaptabilité dans sa boîte à outil de compétences est un avantage notable.

La motivation

« Les motivations les plus puissantes sont intérieures et non extérieures. » (p.132)

Dans ce chapitre, D. Goleman explore ce qu’est la motivation, et les éléments qui peuvent la composer et la stimuler. Enthousiasme, optimisme et esprit d’initiative semblent occuper une place prépondérante. Ainsi qu’une bonne connaissance de ses valeurs et ses motivations essentielles. Il cite une étude où l’on a demandé à 7000 hommes et femmes ce qui leur apportaient satisfaction au travail. Voici leurs réponses :

• la liberté de créer et d’exercer son imagination,
• le caractère stimulant du travail lui-même,
• la possibilité de continuer à apprendre de nouvelles choses dans son domaine d’expertise,
• la fierté d’un travail bien fait,
• les rencontres, contacts humains et amitiés,
• et la possibilité d’enseigner ses connaissances.
  

Perte de motivation

L’auteur explique que la perte de motivation et d’enthousiasme peut s’expliquer par un paradoxe neurologique. Quand nous réalisons une tâche difficile, le niveau d’énergie dépensée par le cerveau est modéré. Nous sommes focalisés, efficaces et précis. Alors que lorsque nous faisons quelque chose de facile, que nous maîtrisons, nous nous ennuyons et l’activité du cerveau est élevée et chaotique.

Pour réussir à se motiver soi-même, il s’agit de trouver un juste milieu. Il faut apprendre à se fixer des objectifs risqués, difficiles, mais accessibles. Si ceux-ci sont trop faciles, on s’ennuie et on laisse tomber. S’ils sont trop difficiles, risqués, on risque de laisser tomber aussi.

L’optimisme

L’une des caractéristiques essentielles de ceux qui réussissent semble être l’optimisme. Il s’agit en effet d’être capable de persister dans ses efforts, même si l’on rencontres des obstacles et des revers.

« Les optimistes considèrent un échec comme le résultat de facteurs qu’ils ont le pouvoir de modifier et non comme le résultat d’une insuffisance personnelle. » (p.156)

L’empathie

C’est la capacité d’envisager une situation selon le point de vue de quelqu’un d’autre. Dans l’entreprise, cela se traduit par l’aptitude à déchiffrer les luttes d’influence et l’organisation du pouvoir. C’est le fait d’avoir une perception lucide des employés, des concurrents, du marché, des syndicats, des actionnaires. Le fait de pouvoir comprendre les points de vue contrastés et positions de tous les acteurs. Cerner les peurs et les espoirs des clients.

Sans cette lucidité quant à notre propres sentiments, nous sommes incapables de comprendre ceux des autres. A un niveau plus profond, l’aptitude empathique permet de deviner les problèmes, soucis, préoccupations qui se cachent derrière les sentiments. L’empathie devient donc un véritable système de guidage dans nos rapports avec les autres. Elle se caractérise notamment par une attitude d’écoute attentive. En écoutant, on montre qu’on est ouvert à l’autre. On est capable d’écoute attentive lorsque on peut reformuler ce qui a été dit avec nos propres mots. On peut aussi dépasser l’écoute en posant des questions, afin d’approfondir notre compréhension.

Un excès d’empathie

Il est possible d’être excessif dans sa capacité à l’empathie. C’est le cas des infirmières qui se mettent à éprouver le désespoir de leurs patients. Il faut donc arriver à trouver un juste milieu entre l’indifférence froide et l’empathie excessive. Il faut arriver à trouver la maîtrise de soi permettant de ressentir l’empathie, tout en gérant efficacement son angoisse.

Politique de l’empathie

Il existe une politique de l’empathie. Souvent, les dirigeants s’attendent à ce que les individus les comprennent, sans faire preuve de réciprocité. Selon l’auteur, certains peuvent faire preuve de ce manque d’empathie de manière délibérée. Cela leur permettrait de « consolider tacitement leur autorité. » (p.174) Dans une société où le racisme et les discriminations sont autorisées à s’exprimer, les Noirs et les femmes, par exemple, sont poussés à être bien plus attentifs aux sentiments des hommes blancs que l’inverse. « Une théorie similaire soutient que l’empathie des femmes est directement fonction de leur degré d’oppression par les hommes. » (p.175)

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L’art de faire une critique

Il est essentiel d’être capable d’empathie si on veut pouvoir faire une critique constructive. Pour que la critique soit efficace, il faut dire précisément ce qui ne fonctionne pas, dire de quelle manière il faut corriger ce qui ne va pas, et il faut montrer de l’optimisme quant à la réalisation du changement.

« C’est l’effet Pygmalion, il suffit – parfois – d’attendre le meilleur des autres pour que le meilleur se produise. » (p.181)

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L’ouverture à la diversité

« Un des pires signes d’incompétence (…) est l’état d’esprit ‘nous contre eux’. » (p.186)

Voici une autre manifestation du manque d’empathie : l’émergence de stéréotypes et l’adhésion à ceux-ci. Les stéréotypes ont un pouvoir particulièrement destructeur pour ceux qui en sont victimes. Pour réussir professionnellement, « les gens ont besoin de sentir qu’ils sont ‘chez eux’, acceptés et estimés » (p.187) dans l’entreprise. Selon une étude, les populations habituellement victimes de discrimination obtiennent des résultats moins bons que ceux qu’ils obtiendraient dans un environnement dépourvu de stéréotypes.

Deux groupes de femmes ont été soumises à un test. On a expliqué au premier groupe de femmes que les résultats à ce test montrent généralement des différences d’aptitudes entre les hommes et les femmes. On n’a rien dit au deuxième groupe. C’est le deuxième groupe qui a eu les meilleurs résultats. Une étude similaire a été réalisée auprès de deux groupes de Noirs, et a donné les mêmes résultats. Ces deux études montrent bien le pouvoir destructeur des stéréotypes, même quand ceux-ci ne sont que suggérés. Ne serait-ce pas pour cette raison que les femmes sont sous-représentées dans les domaines comme les mathématiques, la physique ou l’informatique ?

La diversité aide au succès de l’entreprise

Or, il a été démontré qu’une entreprise ouverte à la diversité est plus efficace. Cette entreprise peut s’attendre à ces bénéfices potentiels : « une meilleure rentabilité, un progrès de la capacité collective d’apprentissage, une souplesse plus grande, et une adaptation rapide aux transformations des marchés. » (p.191) Etre ouvert aux points de vue différents, contradictoires permet de remettre en question notre manière habituelle de faire. Cela nous permet de trouver des solutions novatrices et originales aux problèmes. Cela remet en question nos certitudes, nous permet de changer et améliorer nos performances.

Les aptitudes sociales

Les émotions sont contagieuses

Au sein d’un groupe, les émotions se répandent. Une étude sur l’humeur montre que celui dont l’émotion est la plus expressive la transmet au reste du groupe en moins de deux minutes. Aussi, il est important d’être capable de « détecter les inévitables échanges psychologiques sous-jacents, plutôt que de se laisser influencer par eux à (notre) insu. » (p.201)

Le don de la persuasion

Ceux qui pratiquent la vente le savent : un bon argument ne suffit pas toujours à convaincre un client. Aussi, un bon vendeur doit se rendre compte du moment où les arguments logiques n’ont plus d’effet. Il doit savoir s’adapter à la personnalité de son client, captiver son attention et susciter son émotion. Et il faut savoir se détacher de la vente. « La construction du rapport précède nécessairement la persuasion. » (p.206) Qu’est-ce qui permet d’établir un rapport ? L’écoute bienveillante, s’intéresser à l’autre, préférer la suggestion à l’affirmation, le calme et la patience semblent être les qualités les plus efficaces.

Négocier

Quant au négociateur, il doit savoir « présenter des arguments désagréables sans heurter la dignité » (p.215). Il doit faire preuve de tact, et être capable d’anticiper les conflits éventuels. « Toute négociation est une expérience de coopération, et pas seulement d’affrontement » (p.217) Cela suppose que chacun des participant à la négociation soit capable d’envisager le point de vue de l’autre, mais aussi ses besoins et ses craintes. Il faut à tout prix éviter les menaces et les pressions pour qu’une négociation soit productive.

Diriger

Un bon dirigeant sait gérer des conflits. Il sait rester calme, être à l’écoute des sentiments, et exprimer les siens. Il sait exposer son propre point de vue en termes neutres.

Diriger, c’est aussi distribuer de l’énergie. C’est préserver le moral et l’enthousiasme de ses employés. Comme le négociateur, le bon dirigeant est à l’écoute des sentiments exprimés ou non exprimés, et il sait « agir de façon à montrer tacitement que ces sentiments sont compris » (p.223) Pour diriger de manière efficace, il est important de savoir faire vibrer les gens, pour inspirer en eux l’envie de vous suivre. C’est ce que l’auteur appelle le charisme émotionnel : la capacité à ressentir les émotions, les exprimer et les transmettre efficacement. Pour illustrer son propos, l’auteur cite une étude édifiante menée au sein de la marine américaine. « Les meilleures unités ne sont pas dirigées par des brutes inflexibles qui terrorisent leur équipage, mais par … des charmants garçons. » (p.226)

Ceci dit, être un bon dirigeant, c’est aussi savoir se montrer catégorique quand il le faut. Il « fixe un niveau de performance professionnelle élevée et exige des employés qu’il l’atteignent » (p.229).

Finalement, le bon dirigeant sait initier ou gérer des changements. Dans l’économie globale extrêmement changeante dans laquelle nous vivons, il est capable d’inspirer et impulser les transformations efficaces.

L’équipe au coeur de la réussite

D. Goleman nous dit que pour qu’une bonne idée devienne une « grande affaire », il est est nécessaire que l’idée soit développée par une équipe qui sache coopérer. L’être humain est fait pour le travail en équipe : c’est une compétence que nous avons développée au cours de l’évolution pour assurer la survie de notre espèce. Et contrairement à ce qu’on avait l’habitude d’interpréter de l’expression « la survie des plus adaptés », ce ne sont pas les plus forts qui survivent.

« C’est l’aptitude du groupe à coopérer (…) qui a constitué la clé de la survie humaine et non la supériorité physique d’individus isolés. » (p.240)

« D’ailleurs, c’est Darwin lui-même qui a émis le premier l’idée que les groupes humains dont les membres étaient prêts à travailler ensemble pour le bien commun survivaient mieux et que leur descendance était plus nombreuse que ceux dont les membres ne pensaient qu’à leur intérêt individuel ou ceux qui n’appartenaient à aucun groupe. » (p.240)

En quoi donc consiste l’art de la collaboration ? C’est l’aptitude à déchiffrer les situations humaines, à prendre conscience des enjeux, c’est savoir projeter ses idées vers les autres.

Le monde professionnel se complexifie et se spécialise. Chaque employé de l’entreprise, chaque membre d’équipe possède une partie de l’expertise nécessaire à la réalisation d’un projet. Nous dépendons des autres pour notre réussite ; le groupe est plus intelligent que l’individu. Pour les mêmes raisons, il est important de savoir entretenir des relations utiles, un réseau.

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Les éléments qui composent une équipe efficace

Un élément rend une équipe efficace : l’autonomie. Les professionnels apprécient le mélange de coopération et de liberté : ils s’y épanouissent. Les grandes entreprises remarquent une baisse de l’absentéisme, une baisse du taux de renouvellement et une augmentation de la productivité. Les peurs et incertitudes sont atténuées et les gens ont confiance dans leurs collègues.

« Les équipes d’exception se définissent largement par leur compétence émotionnelle. » (p.263)

Les caractéristiques des meilleures équipes sont les suivantes :

• l’empathie,
• la coopération,
• la communication ouverte,
• le besoin de progresser,
• la conscience collective de soi (l’évaluation individuelle par l’équipe),
• l’initiative,
• la confiance,
• la souplesse,
• la capacité à nouer des liens.
  

Mais il est important de veiller à ce que les débats ne deviennent pas émotionnellement pénible. Trop de franchise, attaques personnelles, intrigues politiciennes, accès de colère nuisent au bon fonctionnement de l’équipe.

Conclusions de l’auteur

Aligner les actions et les valeurs

Une enquête a été menée auprès de vendeurs de polices d’assurance et de leurs clients. Elle a montré qu’un profond malaise existait, à la fois chez les vendeurs et chez les clients. Le problème ne venait pas du caractère ennuyeux de l’assurance, ou du fait que l’assurance vie met les clients devant leur propre mort. Le malaise venait de la démarche commerciale. Les vendeurs disaient se sentir incompétents, insincères et égoïstes. Ils se sentaient démoralisés par la pression de « conclure la vente ». L’enquête a montré que le malaise venait de la manière dont était considérée la relation entre le conseiller en assurance et le client. « Quand un client manifeste un malaise ou de l’anxiété, la sagesse commune dans l’industrie de l’assurance veut qu’on réponde par un argument rationnel. On enseigne donc aux conseilles à occulter les sentiments du client et les leurs. » (280)

Des changements ont été apportés à la formation des conseillers et aux procédures. Le raisonnement suivant a été suivi : « les conseillers qui sont conduits par leurs propres principes et non par la pression de la vente parviennent à établir un rapport de confiance avec leurs clients. (…) La vente devient une façon naturelle de mieux répondre aux besoins des clients. » (p.281)

« La définition de la mission d’une entreprise sert une fonction émotionnelle : exprimer les valeurs que partagent ceux qui travaillent ensemble et grâce auxquelles ils se reconnaissent dans un objectif commun qu’ils jugent digne d’être poursuivi. » (p.331)

Les dysfonctionnements de l’entreprise

Existe-t-il des non-dits au sein de l’entreprise ? Une peur qui contraint ses employés au silence ? Ces cas peuvent mener à une déficience de productivité. Les dirigeants pensent obtenir toutes les informations nécessaires à leur prise de décision, alors que la culture du secret de l’entreprise les en empêche.

Voici les six défauts principaux des entreprises, les éléments qui dépouillent le travail de son plaisir intrinsèque :

• la surcharge de travail,
• le manque d’autonomie,
• les gratifications mesquines,
• des relations humaines moins denses,
• l’injustice,
• les conflits de valeurs.
  

Favoriser la transmission des informations

Pour qu’une entreprise soit efficace, il est nécessaire que les flux d’informations circulent librement.

« La théorie des systèmes nous enseigne que dans un environnement marqué par des changements permanents et une compétition acharnée, c’est l’entité qui peut assimiler le plus gros volume d’informations, et répondre le plus rapidement, le plus créativement, et le plus souplement qui est la plus adaptée. » (p.351)

La bonne circulation de ces informations se repose largement sur la qualité des relations entre les employés.

Apprendre l’intelligence émotionnelle

L’intelligence émotionnelle peut s’apprendre. Pour l’apprendre, il ne suffit pas de savoir quelles compétences acquérir. « Un changement profond requiert une modification des façons de penser de sentir et d’agir. » (p.287) Apprendre l’intelligence émotionnelle nécessite d’avoir recours à un modèle d’apprentissage différent. L’apprentissage cognitif (celui enseigné à l’école) concerne le néocortex, le « cerveau pensant ». Alors que les compétences personnelles et sociales font appel à des circuits qui relient les centres émotionnels (amygdale et lobes frontaux). Pour arriver à changer son comportement, c’est la vie elle-même qui va servir de terrain d’apprentissage. Aussi, il va être question de désapprendre une habitude en la remplaçant par une habitude plus efficace.

Comment apprendre l’intelligence émotionnelle ?

Pour réussir une formation en intelligence émotionnelle appliquée à un travail spécifique il faut d’abord se demander quelles sont les qualités requises pour accomplir de travail de manière la plus efficace possible. Est-ce la conscience de soi ? L’empathie interculturelle ? Il est aussi important de faire évaluer nos compétences de départ par plusieurs personnes qui nous connaissent bien.

Ensuite, il est nécessaire d’être conscient du degré de motivation que la personne ressent quant à l’idée de se former émotionnellement. L’expérience à montré que seuls 20 % des participants à une formation étaient prêts à s’investir totalement et à accepter le changement. La préparation des participants peut être évaluée à travers quatre étapes :

1. l’inconscience ou la résistance déclarée
2. la notion vague d’un changement repoussé dans un futur abstrait
3. la maturité suffisante pour formuler un plan
4. le moment de passer à l’action

Certains arguments peuvent être mis en avant pour favoriser l’enthousiasme :

• la culture d’une compétence permet de progresser,
• cette formation permettra d’augmenter sa compétitivité sur le marché du travail et au sein de l’entreprise,
• les participants élaboreront leur propre plan d’action.
  

Puis vient la formulation des objectifs. Il est nécessaire de formuler ceux-ci de façon claire et précise. Par exemple, qu’est-ce que ça veut dire, avoir une meilleure confiance en soi ? Il faut décomposer cet objectif en plus petites étapes concrètes et réalisables. De plus, décomposer l’objectif général en petites phases progressives permet de voir rapidement des résultats et stimule la motivation et l’optimisme.

Il est important de recevoir du feedback, d’avoir quelqu’un qui juge de nos progrès de l’extérieur, comme un mentor. Si on souhaite améliorer une compétence particulière, comme la maîtrise de soi, par exemple, on peut essayer de nouer des liens avec une personne qui incarne l’exemplarité de la maîtrise de soi.

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